Logistikoutsourcing ist im Wandel

„Verlader bewerten Logistikoutsourcing heute anders als vor fünf oder zehn Jahren, sowohl bezüglich der damit verbundenen Ziele, Risiken als auch Entscheidungskriterien zur Dienstleisterauswahl. Dienstleister hingegen haben sich noch nicht vollständig auf diese neuen Anforderungen eingestellt. Hier gibt es teilweise erheblichen Nachholbedarf, um wieder näher an die Kunden heranzurücken,“ sagt Dr. Klaus-Peter Jung, Partner, Miebach Consulting GmbH.

Gerade deutsche Logistikdienstleister unterschätzen aktuell massiv die Bedeutung der neu aufgenommenen Auswahlkriterien wie Innovationsfähigkeit, Personalbeschaffung, Einhaltung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes, Tariftreue oder auch „Diversity Culture“. Dieses Ergebnis ist umso erstaunlicher, da zum einen die Einschätzung der Bedeutung „traditioneller“ Kriterien über die Jahre hinweg sehr treffend war und zum anderen die Abweichung der Einschätzung zwischen Verladern und Logistikdienstleistern in Lateinamerika sowie im restlichen Europa deutlich geringer ausfällt als in Deutschland.

Zufriedenheit mit dem Outsourcingergebnis sinkt

Wie auch schon von 2017 zu 2020 hat nun 2023 im Vergleich zu 2020 die Zufriedenheit der Auftraggeber mit dem Ergebnis des Outsourcings abgenommen. Dies gilt für alle Regionen gleichermaßen, wenngleich in Deutschland am geringsten, wobei hier die Zufriedenheit insgesamt auch schon am geringsten ist. Hauptsächlich ist dies auf eine deutliche Verschlechterung der qualitativen Erfolgsfaktoren zurückzuführen. So sind in Deutschland nur noch 43% der Befragten mit dem qualitativen Ergebnis des Outsourcings zufrieden.

Qualifikation, KVP und KPIs als Erfolgsfaktoren der Umsetzung identifiziert – Mitarbeiterschulungen gehen jedoch zurück

Die Qualifikation der Mitarbeiter, eine offene Kommunikation, Transparenz und Kennzahlen sowie das Bemühen um eine stetige Verbesserung sind Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Outsourcingprojekten.

Obwohl die Unternehmen der Qualifikation von Mitarbeitern einen wichtigen Stellenwert einräumen, gehen jedoch Schulungen von Mitarbeitern in Outsourcingprojekten zurück: Die Ergebnisse aus 2023 zeigen nach einem Rückgang in 2020 wieder eine Zunahme der Projekte ohne Schulung auf 14% für Deutschland. Wurden keine Schulungen durchgeführt, so liegt dies in der Regel daran, dass die Verantwortlichen der Überzeugung sind, Schulungen seien nicht notwendig gewesen.

„Unzureichendes Mitarbeitertraining führte bei einigen befragten Unternehmen bereits zu niedriger Produktivität, Fehleranstieg und Schäden an Ware und Lagertechnik. Das schon seit Jahren virulente Problem der sinkenden Qualifikation hat sich in Verbindung mit dem auch in der Logistik deutlich spürbaren Fachkräftemangel noch verstärkt. Der Rückgang an Trainings in Outsourcingprojekten ist daher eindeutig ein Schritt in die falsche Richtung,“ sagt Prof. Dr. Bernd Müller-Dauppert, Mitglied der Geschäftsleitung, Miebach Consulting.   

Der Studienreport mit weiteren Ergebnissen kann bei Ralf Hoffmann per E-Mail (hoffmann@miebach.com) angefordert werden.

Um Kunden fundierte finanzielle Unterstützung in Projekten zu bieten, geht Miebach Consulting eine strategische Partnerschaft mit DLL, einem globalen Asset-Finance-Unternehmen ein.

Miebach Consulting und DLL schaffen Mehrwert mit der Kombination aus Finanzierung und Realisierung von Logistikprojekten

„Bei Supply-Chain- und Logistikprojekten ist der Aspekt der Finanzierung der notwendigen Investitionen ein wesentlicher Erfolgsfaktor und sollte von Anfang an berücksichtigt werden, damit die Umsetzung nicht ins Stocken gerät. Wir freuen uns daher sehr, unseren Kunden mit der umfassenden Finanzierungsexpertise und den Dienstleistungen unseres Partners DLL einen One-Stop-Shop anbieten zu können“, sagt Jürgen Hess, CEO der Miebach Consulting Group.

Beide Unternehmen teilen ein umfassendes Verständnis des Logistik-Ökosystems und der damit verbundenen Komplexität. Zudem verfügen beide Partner über eine weitreichende globale Präsenz, so dass Projekte weltweit optimal unterstützt werden können. DLL bietet ein umfangreiches Spektrum an Finanzierungslösungen für die ganzheitliche Finanzierung der Projekte, einschließlich der Abschlagszahlungen, der Software, der Ausrüstung und deren Installationskosten und somit einen weiteren Mehrwert für Kunden in allen Projektphasen.

Ein ganzheitlicher Business Case ermöglicht kürzere Amortisationszeiten

„Die Finanzierung von komplexen Intralogistik-Projekten ist viel mehr als nur die Bereitstellung von Geldern. Indem wir die Stärken von Miebach und DLL kombinieren, ermöglichen wir Unternehmen, in Technologien mit dem größtmöglichen Mehrwert zu investieren und ihre Automatisierungsprojekte zeit- und kosteneffizient zu realisieren“, sagt Marco Wagner, Global Head of Intralogistics bei DLL.

„Gemeinsam mit DLL sind wir in der Lage, einen echten 360-Grad-Business-Case zu erstellen, der auch Finanzierungsoptionen so früh wie möglich in das Projekt einbezieht. Dies hilft Logistik- und Supply-Chain-Verantwortlichen, Projekte mit einer um 30-50 Prozent höheren Wahrscheinlichkeit zu realisieren“, sagt Marcel Reinhardt, Global Head of Supply Chain Financing.

Für weitere Informationen über diese Partnerschaft kontaktieren Sie bitte Marcel Reinhardt (reinhardt@miebach.com).

Über DLL

DLL ist ein global tätiges Asset-Finance-Unternehmen für Maschinen und Technologie mit einem verwalteten Portfolio von mehr als 35 Milliarden EUR. Das 1969 gegründete Unternehmen mit Sitz im niederländischen Eindhoven ist als Anbieter von Finanzlösungen in den Bereichen Agriculture, Food, Healthcare, Clean Technology, Construction, Transportation, Industrial, Office Equipment und Technology Industries in mehr als 25 Ländern vertreten. DLL arbeitet mit Herstellern, Händlern und Distributoren von Maschinen sowie mit Endkunden direkt zusammen, um Unternehmen einen leichteren Zugang zu Maschinen, Technologie und Software zu ermöglichen. Außerdem bietet DLL Know-how und Beratung für Partner und Kunden an, die um intelligentere und wirtschaftlichere Anwendungen bemüht sind. DLL vereint höchste Kundenorientierung mit einem umfassenden Branchen‑Know-how, um nachhaltige Lösungen für den gesamten Lebenszyklus der Wirtschaftsgüter, einschließlich Finanzierungen für Gewerbe und Einzelhandel sowie die Finanzierung von gebrauchten Maschinen zu entwickeln. Das Unternehmen ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Rabobank Group. www.dllgroup.com

Was halten deutsche Unternehmen von der neuen Gesetzgebung und sind sie ausreichend darauf vorbereitet? Um diesen Fragen nachzugehen, hat Miebach Consulting in Zusammenarbeit mit GS1 Germany im Sommer 2022 eine Studie mit knapp 500 Teilnehmern durchgeführt und ermittelt, wie es um die Einstellung der deutschen Wirtschaft zu den bevorstehenden Vorschriften steht sowie welche Maßnahmen bereits ergriffen wurden bzw. geplant sind.

Im Allgemeinen kann die Erwartungshaltung der Studienteilnehmer an das LkSG als positiv beschrieben werden, wobei noch nicht jeder bereit ist, den Preis für Nachhaltigkeit zu zahlen. Fast die Hälfte der Teilnehmer gaben an, dass sich die Gesetzgebung positiv auf Umwelt und Gesellschaft auswirken wird oder zu einem fairen Wettbewerb beitragen kann. Auf der anderen Seite stehen für 41% der Unternehmen der steigende Verwaltungsaufwand und höhere Kosten im Vordergrund. Einige Teilnehmer sagen zudem aus, dass die konkreten Anforderungen des Gesetzes für viele Unternehmen und verantwortliche Mitarbeiter unklar sind.

Im Gegensatz zu stark regulierten Industrien könnte für Unternehmen aus weniger regulierten Branchen insbesondere die Transparenz in der Lieferkette zur Herausforderung werden. Während bei Tier-1-Lieferanten oft noch ausreichend Transparenz vorliegt, sind Daten zu menschenrechts- oder umweltbezogenen Pflichten, wie beispielsweise Nachweise von Wochenarbeitsstunden, angemessenen Mindestlöhnen, aber auch der Umgang mit umweltschädlichen Substanzen und Produkten, bei Tier-2- und Tier-3-Lieferanten oft nicht verfügbar.

„Trotz der möglichen zusätzlichen Kosten und Aufwände ist die Regulierung über das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz aus unserer Sicht ein wichtiges Instrument, um Unternehmen zu mehr Nachhaltigkeit zu motivieren. Während mehr als 30% bereits nachhaltigkeitsbezogene Maßnahmen aufgrund von Kundenanforderungen eingeführt haben, sind Regularien mit 25% der zweitwichtigste Antrieb für Unternehmen Nachhaltigkeitsinitiativen zu starten“ – so Anastasiia Omelchuk, Consultant, Miebach Consulting GmbH.

So geben viele Unternehmen insbesondere die zum Befragungszeitpunkt bevorstehende Gesetzgebung in Deutschland und die noch strengeren Auflagen auf europäischer Ebene als Hauptgrund für die Einführung einer Nachhaltigkeitsstrategie an. 18% nennen ihre Mitarbeiter als wichtigsten Treiber für Nachhaltigkeit.

Über 60% der teilnehmenden Unternehmen geben an, optimistisch hinsichtlich ihrer Vorbereitungsmaßnahmen auf das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz zu sein und keine großartigen Änderungen innerhalb ihrer derzeitigen Lieferketten oder bei Lieferanten vorzunehmen. Nach Aussage der Studienteilnehmer arbeiten 43% der Unternehmen bereits an ihrem Aktionsplan sowie an Maßnahmen in Vorbereitung auf das Inkrafttreten des Gesetzes. Eine dieser Maßnahmen besteht beispielsweise darin, mit derzeitigen Lieferanten zusammenzuarbeiten und sicherzustellen, dass diese das LkSG einhalten.

Die Zusammenarbeit zwischen den Partnern in der Supply Chain stellt bezüglich des LkSG eine besonders wichtige Maßnahme dar. Trotz zahlreicher Beispiele für eine wirksame Zusammenarbeit im Bereich der Nachhaltigkeit wird diese Option jedoch noch oftmals vernachlässigt. So geben ca. 40% der Studienteilnehmer an, in erster Linie die Zusammenarbeit zwischen internen Abteilungen zu verfolgen, um Nachhaltigkeit zu fördern. Die Angaben zur Kollaboration mit Tier-1-Lieferanten (25%) und Beratungsunternehmen (15%) zeigen zwar einen positiven Trend, sind aber im Rahmen der Anforderungen des LkSG an Transparenz entlang der gesamten Supply Chain noch zu zögerlich.

„Neben der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit wird zukünftig eine Standardisierung im Datenaustausch eine entscheidende Rolle für Unternehmen spielen, um Transparenz und nachhaltige Handlungen zu ermöglichen. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse ist dafür eine wichtige Voraussetzung“ – so Thomas Krebs, Senior Principal, Miebach Consulting GmbH.

Die Studie kann bei Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com) angefordert werden.

Urban-Logistics-Konzepte liegen im Trend

Die an der Studie teilnehmenden Unternehmen wollen neue Konzepte für die urbane Logistik künftig nutzen. Hauptgründe für das Neugestalten der Städtelogistik sind aus Sicht der Befragten vor allem kundenorientierte Aspekte wie die Serviceverbesserung, die steigenden Kundenanforderungen und die dafür notwendige Erhöhung der Flexibilität und Nutzung von Synergieeffekten sowie der drohende Mangel an Zustellkapazität. Zudem wird die Notwendigkeit flexibler Anlieferungskonzepte für Pop-up-Stores gesehen.

Auch der konstant an Bedeutung gewinnende Aspekt der Nachhaltigkeit spielt in diesem Zusammenhang für die Unternehmen eine entscheidende Rolle. Die Luft- und Lärmbelastung durch Anlieferverkehr sind ebenso Gründe für neue Städtekonzepte.

Urban Consolidation Center und Micro Hubs gefragt

Ein Großteil (ca. 70 %) der an der Umfrage beteiligten Unternehmen kann sich die Nutzung von Urban-Logistics-Konzepten wie insbesondere Urban Consolidation Center (UCC) und Micro Hubs in näherer Zukunft vorstellen. Neben diesen werden weitere Konzepte wie beispielsweise Pick-up-Stationen als Zukunftstrend gesehen.

Aus Sicht der Befragten werden UCC vor allem für die Lagerung kurzfristig benötigter Produkte und Schnelldreher sowie für verbesserte Umschlagsmöglichkeiten in Betracht gezogen.

Sie eignen sich damit besonders, um die durch den Lieferverkehr begründete Verkehrsbelastung in Städten zu senken und den CO2-Fußabdruck durch die Verringerung der zurückgelegten Frachtstrecke durch die Optimierung der Route und die Nutzung von E-Mobilität und White Label Delivery zu reduzieren.

Ein Micro Hub wird insbesondere für die verbesserte Umschlagsmöglichkeit in Betracht gezogen.

Unterschiedliche Lösungsansätze für den Immobilienmarkt

Die Anforderungen an Logistikimmobilien in urbanen Räumen sind vielseitig und unterscheiden sich häufig von denen an herkömmlichen Logistikimmobilien. Aufgrund der knappen Verfügbarkeit von freien Flächen in urbanen Räumen müssen sich die Marktteilnehmer neuen Konzepten öffnen. Hier bietet nicht nur die Umnutzung von Bestandsflächen eine gute Chance, sondern auch das Entwickeln neuer Immobilienkonzepte.

Aus immobilienwirtschaftlicher Sicht werden vor allem multimodalen Logistik-Plattformen und Last Mile Fulfillment Centern eine hohe bzw. sehr hohe Bedeutung zugesprochen. Aufgrund der großen Konkurrenz anderer Nutzungsarten wie Wohnen, Büro, und Einzelhandel werden auch Mixed Use Projekte im Bestand und Neubau als wichtige Lösung betrachtet.

Herausforderungen von Urban-Logistics-Strategien

Trotz der zunehmenden Sendungsvolumina und der städtischen Abnehmer sowie einiger innovativer Techniken und Konzepte, ist die Wirtschaftlichkeit für Urban-Logistics-Konzepte nicht immer gegeben. Die Herausforderungen neuer urbaner Konzepte sind vor allem in den Bereichen gesetzliche Rahmenbedingungen, Rentabilität, Kooperation zwischen Partnern sowie Infrastruktur & Ressourcen zu sehen.

„Um diese Herausforderungen zu meistern, sollte die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren gestärkt werden und Kooperationen bzw. Partnerschaften gebildet werden. Eine gesetzliche Absicherung und geeignete Rahmenbedingungen stecken den Rahmen für die Umsetzung. Zudem könnten finanzielle Anreize, eine Kostenförderung sowie Finanzierungsmöglichkeiten weitere Erfolgsfaktoren darstellen“ – so Studienleiter Prof. Dr. Bernd Müller-Dauppert, Miebach Consulting GmbH.

Der vollständige Ergebnisreport kann bei Ralf Hoffmann per E-Mail (hoffmann@miebach.com) angefordert werden.

„18 Monate Corona mit erheblichen Einschränkungen in der Gastronomie und den damit verbunden teilweise starken Absatzverlagerungen und Absatzeinbußen verstärken die Dringlichkeit, dass sich Hersteller wie Handel neu orientieren müssen“ – so Dr. Klaus-Peter Jung, Partner, Miebach Consulting GmbH.

Nachfolgend einige Highlights aus den Studienergebnissen:

Lagerung wird noch vielfach selbst erbracht, während insbesondere der Outsourcinggrad im Transport deutlich gestiegen ist

Es verwundert kaum, dass im Gegensatz zu anderen Branchen in der Getränkeindustrie das Thema Logistikoutsourcing für Lagerprozesse eine untergeordnete Rolle spielt. So sind die meisten Produktionsläger nahe den Abfülllinien gelegen, um zusätzliche Umfuhren und Handlingskosten zu vermeiden. Auch im Getränkefachgroßhandel (GfGh) spielt das Outsourcing des Lagers keine Rolle, da die Lagerung und Kommissionierung integrierter Leistungsbestandteil des Angebots des GfGhs ist.

Deutlich anders verhält es sich im Transport. Der Anteil derer, die ihre Transporte überwiegend oder zu 100% outgesourct haben, stieg von 26% in 2017 auf 65% in 2021. Ebenfalls einen, wenn auch nur leichten Anstieg verzeichnet das Outsourcing der Sortierung.

Steigender Automatisierungsgrad in der Lagertechnik sowie zunehmender Systemsupport

Auf die Frage, welche Lagertechniken heute in der Getränkeindustrie im Einsatz sind, dominiert weiterhin das Blocklager. Allerdings gibt knapp die Hälfte der Antwortenden an, zumindest auch ein automatisches Hochregallager im Einsatz zu haben.

Auch bezüglich der Nutzung unterschiedlicher IT-Support-Systeme kann eine deutliche Steigerung festgestellt werden. Den größten Anstieg des Durchdringungsgrades zwischen 2017 und 2021 verzeichnen dabei Demand-Planning- und Forecasting-Systeme, während Lagerverwaltungssysteme den insgesamt größten Durchdringungsgrad aufweisen.

Kein direkter Zusammenhang zwischen Logistik- und Unternehmensperformance ableitbar

Im Gegensatz zu anderen Branchen lässt sich kein direkter Zusammenhang zwischen der Logistikperformance der Unternehmen und deren Unternehmensperformance ableiten.

Treibende Kräfte der Unternehmensperformance in der Getränkeindustrie sind vielmehr Marke, Reichweite als auch die vertrieblichen Aktivitäten. Eine performante Logistik versteht sich in dieser Branche vielmehr als Hygienefaktor denn als Erfolgstreiber.

Digitalisierungsprojekte zur Serviceverbesserung

Erstmals haben wir in diesem Jahr auch Fragen zu Digitalisierungsprojekten berücksichtigt. Hierbei zeigt sich, dass die Digitalisierungsprojekte insbesondere auf die Serviceverbesserung abzielen, während Kostenreduktion und Kapazitätserhöhung in den Hintergrund treten. Dies gilt für bisherige Projekte in diesem Umfeld ebenso wie für zukünftig geplante Projekte.

Digitalisierungsprojekte wurden bisher von Data-Lake-Anwendungen und innovativen Lagertechnologien wie Drohnen oder AGV dominiert. Andere Projekttypen wie Robot Process Automation oder Digital Twins/Supply Chain Risk Management spielten hingegen kaum eine Rolle. Interessanterweise soll sich jedoch der Fokus der Projekttypen zukünftig verschieben, weg vom Data Lake hin zu Control Tower. 

„Hier geht noch deutlich mehr! Sowohl die Möglichkeiten des digitalen Zwillings als auch der Digital/Robot Process Automation, gerade in der Getränkeindustrie, bieten unseres Erachtens immenses Potenzial zur Optimierung, das angegangen werden sollte“ – so Dr. Klaus-Peter Jung, Partner, Miebach Consulting GmbH. 

Der vollständige Studienreport mit vielen weiteren Erkenntnissen kann bei Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com) kostenfrei angefordert werden.

Miebach Consulting unterstützt die s.Oliver Group in diesem strategischen Projekt und ist für die Detailplanung und Realisierung des Logistikzentrums verantwortlich, inklusive des Bau-Controllings der Gebäudeerstellung, Mieterausbau, Intralogistik, IT (WMS und WCS-Umsetzung) sowie Anlaufmanagement. In der Implementierung setzt Miebach Consulting modernste Simulations- und Emulationstechniken ein, wodurch u.a. Aufwand und Dauer der Testphasen deutlich reduziert werden können.

„Um unsere Kunden bestmöglich zufriedenzustellen und weitere Marktanteile zu gewinnen, ist eine gut organisierte Logistik ein zentraler Erfolgsfaktor. Hier braucht es kurze Wege, effiziente Prozesse und neueste Technologien, um zukunftsfähig zu sein. Mit dem neuen Konzept werden wir diesen Anforderungen gerecht und stellen gleichzeitig die Weichen für weiteres Wachstum im Rahmen unserer Internationalisierungs- und E-Commerce-Strategie.“ – sagt Oliver Hein, Chief Operating Officer der s.Oliver Group.

Flexible Logistiklösung erfüllt Omnichannel-Anforderungen

„Das s.Oliver Service Center entsteht unter der Zielsetzung Omnichannel“ – so Ole Grasedyck, Principal, Miebach Consulting und PMO im Service-Center-Projekt. „Der digitale Wandel, veränderte Kundenwünsche sowie nicht zuletzt die coronabedingte E-Commerce-Beschleunigung erfordern eine leistungsfähige und gleichzeitig äußerst agile Logistik, um veränderte Nachfragevolumina und Auftragsgrößen schnell und effizient kanalübergreifend abwickeln zu können. Entsprechend wurde das Logistikzentrum konzipiert.“

Das Logistics Service Center umfasst die gesamte logistische Abwicklung des B2C-Geschäfts, darunter die Belieferung der E-Commerce-Kunden, VAS-Tätigkeiten und anschließender Retourenbearbeitung. Für den B2B-Bereich wird der gesamte Nachorder-Prozess sowie die Belieferung eigenbewirtschafteter Flächen inklusive Floor-Ready-Merchandise in das Service Center integriert.

Im Rahmen der Konzeptplanung wurde aus verschiedenen Automatisierungsstufen die für s.Oliver optimale ausgewählt. Eine manuelle Lagerung für Hänge- und Liegewaren ist über automatisierte Transporte mit den vor- und nachgelagerten Prozessen verbunden. Ein automatischer Puffer für Retouren ermöglicht eine zeitnahe Verfügbarkeit für den Waren-Wiederverkauf und ein Taschensortersystem konsolidiert die Aufträge kundenspezifisch und versorgt gleichmäßig die Verpackungsarbeitsplätze.

Als Resultat des geplanten Konzepts wird so nicht nur die Lieferfähigkeit sichergestellt, sondern ein erhöhter Lieferservicegrad durch einen taggleichen Versand bei Bestellungen bis 15 Uhr realisiert.

Übergreifendes Projekt- und Change-Management als essenzielle Erfolgsbausteine

Dennis Prandl, Gesamtprojektleiter und Director Global Logistics Service Center s.Oliver Group, sagt: „Die Relevanz des Projekts für den Unternehmenserfolg und die straffe Timeline für die Umsetzung erfordern eine starke Großprojektorganisation mit einer Vielzahl von internen und externen Beteiligten sowie Schnittstellenpartnern. Die ganzheitliche Beratungsleistung von der Planung bis zur Realisierung sowie die umfassende Erfahrung in Intralogistikprojekten haben uns überzeugt, Miebach Consulting als Beratungspartner auszuwählen.“

Miebach unterstützt die s.Oliver Group entsprechend mit seiner Supply-Chain-Engineering-Expertise auf allen Ebenen, mit umfassender Erfahrung in vergleichbaren Großprojekten in der Fashionbranche sowie einem ganzheitlichen Projektmanagement-Ansatz mit PMO- und Change-Management-Organisation.

„Schenkt man der BVL-Chemielogistikstudie Glauben, nimmt die Chemielogistik mit 15% am gesamten Logistikmarkt eine überproportionale Stellung im Vergleich zu anderen verladenden Branchen ein. Seit rund zehn Jahren hat sich dieses Bild grundlegend in unserer Wahrnehmung gewandelt. Zunehmender Wettbewerbsdruck, erhöhte Preissensibilität der Kunden, Verschiebung von Beschaffungs- und Absatzmärkten, zunehmende Safety- und Security-Regularien stellen die Logistik der Chemieunternehmen vor neue Herausforderungen“ – so Dr. Klaus-Peter Jung, Mitglied der Geschäftsleitung, Miebach Consulting.

Weiterhin große Heterogenität der unterschiedlichen Supply-Chain-Ausprägungen

Nur selten verfolgen Unternehmen lediglich eine Supply Chain. Vielmehr befinden sie sich je nach Produkt und Produktionsstufe in unterschiedlichen Supply Chains bzw. die Anforderungen von agilen und serviceorientierten Supply Chains verschmelzen – und das unter Kostendruck! Interessant wird es sein, ob sich zukünftig ein neuer Archetypus herauskristallisiert. Bereits vor der Coronapandemie kamen immer wieder neue Schlagworte auf. Resilienz als das derzeit wohl prägnanteste dieser Schlagworte könnte den Anspruch erheben, einen neuen Typ der Supply Chain herauszubilden.

Logistikoutsourcing hinkt weiterhin anderen Industrien hinterher

Der Logistikoutsourcinggrad ist in der chemischen Industrie noch immer deutlich geringer als in anderen produzierenden Bereichen. Während der Bereich „Externe Transporte“ noch einen relativ hohen Outsourcinganteil mit 75% bis 80% aufweist, sinkt dieser für viele andere Servicebereiche deutlich. Wurde in der Studie 2016 das größte zukünftige Wachstum in Relation zum bisherigen Outsourcinggrad noch in der Abfüllung und der Analytik prognostiziert, erwarten die Teilnehmer der Studie 2021 zukünftiges Wachstum vor allen Dingen in den Bereichen Transportdisposition und dem Betreiben von Silolägern, wo hingegen die Bereiche Abfüllung und interne Transporte sogar leicht rückläufig sind.  

4PL-Ansatz auch 2021 weiterhin kritisch betrachtet

Obwohl sich der 4PL-Ansatz ein Stück weit in der chemischen Industrie etablieren konnte, zeigen die aktuellen Studienergebnisse, dass weder signifikante Kosten- noch Qualitätsvorteile durch ein 4PL-Konzept von den Teilnehmern erwartet werden. Vielmehr bewerten sie das Konzept dahingehend sehr kritisch, dass Unternehmen ihre Prozesse nur bedingt standardisieren können und daher für ein Outsourcing an einen 4PL als nicht geeignet erachten. Interessant ist allerdings die Tatsache, dass der Anteil der Unternehmen, die eine mit dem 4PL-Konzept einhergehende Abhängigkeit von einem Dienstleister vermeiden wollen, von 35% im Jahre 2019 auf 50% im Jahr 2021 gestiegen ist.

Logistikperformance als Treiber der Unternehmensperformance bestätigt sich erneut!

Vergleicht man in der Studie 2021 diejenigen Unternehmen, die sich schlechter als der Durchschnitt der Befragten bzw. besser als der Befragungsdurchschnitt einschätzen, so zeigt sich, dass 82% (2019: 71%; 2016: ca. 60%) der Unternehmen mit unterdurchschnittlicher Logistikperformance auch eine unterdurchschnittliche Unternehmensperformance aufweisen, während aus der Gruppe der Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Logistikperformance beinahe alle (2019: 56%; 2016: 84%) auch eine überdurchschnittliche Unternehmensperformance aufweisen.

„Will man die Bedeutung der Logistik hervorheben, so liegt der Schluss nahe, die Logistik sei zumindest ein Treiber der Unternehmensperformance. Stimmt dies, dann muss im Umkehrschluss das Logistikmanagement alles daransetzen, die Logistikperformance zu verbessern, um damit einen relevanten Beitrag zur Unternehmensperformance zu leisten – dies ist im Vergleich zur Vergangenheittatsächlich ein grundlegender Wandel im Denkprozess. Der Paradigmenwechsel heißt: Weg vom reinen Funktionieren der Logistik hin zum Werttreiber“ – so Dr. Klaus-Peter Jung.

Digitalisierungspotenziale in der Chemielogistik bisher nur unzureichend genutzt

Während sich die Logistik weiterhin als Treiber der Unternehmensperformance manifestiert, ist ein zentrales Ergebnis der aktuellen Studie die noch unzureichende Ausschöpfung von Potenzialen aus Digitalisierungsprojekten. Während sich einige Unternehmen durchaus mit Aspekten von Data Lake, Big Data Analytics und Control-Tower-Versuchen auseinandersetzten, liegen die Schwerpunkte für zukünftige Digitalisierungsprojekte in den kommenden Jahren laut Teilnehmern bei den Themen Digital Twin, Supply Chain Visibility und Predictive Analytics.

Die vollständige Studie kann per E-Mail bei Ralf Hoffmann unter hoffmann@miebach.com angefordert werden.

Torsten Mueller, Project Lead, Levi Strauss & Co. Europe und Graham Truter, Senior Project Manager, Levi Strauss & Co. Europe sagen: „Wir haben Miebach als unseren Partner auf diesem Weg ausgewählt, weil sie über Erfahrung in solchen Großprojekten verfügen und sowohl Beratung als auch praktisches Engineering anbieten.“

In dem Distributionszentrum, das auf einem Areal von knapp 155.000 m² errichtet wird, sollen ab Ende 2023 bis zu 55 Millionen Teile pro Jahr der Levi’s-Produkte verteilt werden. Dazu gehören Fashion, Accessoires und Schuhe, die sowohl für Großhandel, Einzelhandel, Digital, E-Com und Marktplatz verfügbar sein werden. 

Miebach Consulting unterstützt Levi Strauss & Co. von der Planungsphase bis zur Realisierung mit einer ganzheitlichen Beratung

Seit der Planungsphase des Logistikprojektes unterstützte Miebach Consulting Levi Strauss & Co. im PMO, in der Konzeptvalidierung sowie in der Ausschreibung für das Gebäude und die Intralogistik. In der nun anstehenden Realisierungsphase begleitet Miebach das Fashionunternehmen als Teilprojektleiter für Gebäude und Intralogistik und sorgt für eine ganzheitliche Projektbetrachtung mit übergreifender Querschnittsfunktion, die auch den Bereich Quality Assurance für die IT miteinschließt.  

Geplante Lösung erfüllt zukünftige Marktanforderungen und setzt neue Maßstäbe in der Nachhaltigkeit

In Bezug auf Nachhaltigkeit setzt das Gebäude neue Standards. Das neue Logistikzentrum wird deutschlandweit die erste Logistikfläche sein, die dem Nachhaltigkeitsansatz „Cradle-to-Cradle“ entspricht. Dieser beschreibt eine zirkuläre Bauweise, die auf den Prinzipien der Wiederverwertung, Ressourcenschonung und Abfallreduktion basiert und das Ziel verfolgt, den ökologischen Fußabdruck so klein wie möglich zu halten.
Darüber hinaus wird das Gebäude die LEED- sowie die WELL-Zertifizierung erhalten. Letztere stellt das erste und einzige Zertifizierungssystem dar, das speziell auf die Gesundheit und das Wohlbefinden von Gebäudenutzern ausgerichtet ist.

Die technische Lösung ermöglicht Levi Strauss & Co. weiteres Wachstum und ist auf die künftigen Marktanforderungen optimal ausgerichtet.

„Das Distributionszentrum wird eine automatisierte Ware-zur-Person-Lösung, ein automatisches Kleinteilelager sowie ein Shuttle-System umfassen, um die Omni-Channel-Fähigkeit, eine schnelle Retourenabwicklung, flexible Anpassung an sich verändernde Auftragsstrukturen sowie alle zukünftigen Serviceanforderungen an den Markt erfüllen zu können“ – so Philipp Schubert, Projektleiter, Miebach Consulting GmbH. 

Grundsteinlegung des Großprojektes ist für Herbst 2021 geplant, Go-Live der Anlage wird Ende 2023 sein.

Über Levi Strauss & Co.:

Levi Strauss & Co. ist eine der weltweit größten Brands für Bekleidung und ein Weltmarktführer für Denim-Produkte. Die Marke entwirft und verkauft Jeans, Casual Wear sowie Accessoires für Männer, Frauen und Kinder unter den Labels Levi’s®, Dockers®, Signature by Levi Strauss & Co. und Denizen®. Unsere Produkte sind in mehr als 110 Ländern erhältlich und werden von Modeketten, Kaufhäusern, Online-Stores sowie in weltweit etwa 3.000 Flagship-Stores und Shop-in-Shops verkauft. Der Nettoumsatz von Levi Strauss & Co. betrug im Finanzjahr 2018 5,6 Milliarden US-Dollar. Weitere Informationen gibt es unter https://www.levistrauss.com

Eine Anpassung der Logistikstruktur war notwendig, um die veränderten Marktanforderungen im Fulfillment auf Online-Marktplätzen, Direktlieferungen sowie schnellere Durchlaufzeiten bestmöglich erfüllen zu können. Mit dem neuen europäischen Distributionszentrum, welches Teil der Logistik-Modernisierungsstrategie von PUMA ist, werden die Wachstumsziele des Unternehmens unterstützt.

Durch die Integration des neuen Logistikzentrums in das Supply-Chain-Netzwerk wird PUMA in der Lage sein, die Produktivität seiner Supply Chain zu optimieren. Zudem lässt sich die Logistikfläche in naher Zukunft potenziell erweitern, wodurch das Fashion- und Lifestyle-Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität besitzt, um entsprechend auf die herausfordernden Marktanforderungen und -nachfragen zu reagieren.

Maximilian Molkenthin Senior Head of Logistics, PUMA sagt: “Das neue Logistikzentrum sichert unsere exzellente Multi-Channel-Fähigkeit und eine hohe Liefergeschwindigkeit. Vom Endkundenauftrag mit kleinster Auftragsposition bis zur umfangreichen Wholesale-Bestellung im B2B-Bereich können wir schnellstmöglich auf die Wünsche unserer Kunden eingehen.“

„Corona beschleunigt das E-Commerce-Wachstum, dafür benötigt es eine hohe Performance in der Logistik. Das neue Logistikzentrum erfüllt diese Anforderung hervorragend und trifft die Erwartungshaltung der Kunden nach hohem Service und schneller Belieferung. Die hochperformante Anlage ermöglicht einen Order-to-Delivery-Prozess von nur zwei Stunden und setzt somit neue Maßstäbe in der Kundenbelieferung“ – so Michael Greschke, Head of Industry Fashion & Lifestyle, Miebach Consulting.

Das Logistikzentrum in Geiselwind setzt auch bei der Nachhaltigkeit neue Maßstäbe. So wird das Gebäude mit Grünstrom versorgt, darüber hinaus ist eine Fotovoltaikanlage installiert. Regenwasser wird über eine Nutzungsanlage verwertet und auf dem begrünten 14.000 m² großen Dach wird ein Imker zukünftig Honigbienen halten. Bei der Planung des Gebäudes wurde außerdem der LEED-Gold Standard angestrebt, welcher an besonders nachhaltige Bauprojekte verliehen wird.

Über PUMA:

PUMA ist eine der weltweit führenden Sportmarken, die Schuhe, Textilien und Accessoires designt, entwickelt, verkauft und vermarktet. Seit über 70 Jahren stellt PUMA die innovativsten Produkte für die schnellsten Sportler der Welt her. Das Unternehmen vertreibt seine Produkte in über 120 Ländern und beschäftigt weltweit ungefähr 14.000 Mitarbeiter. Die Firmenzentrale befindet sich in Herzogenaurach/Deutschland. Weitere Informationen: https://about.puma.com/de-de/