Dabei wird eine entscheidende Phase häufig unterschätzt: die Zeit zwischen dem Alten und dem Neuen.

Die bisherige Ordnung funktioniert nicht mehr wie gewohnt. Die neue Ordnung ist aber noch nicht eingespielt. Zuständigkeiten müssen sich neu sortieren, Abläufe werden ausprobiert, Schnittstellen funktionieren zunächst nicht reibungslos und manche Entscheidungen müssen mehrfach nachjustiert werden.

Kurz gesagt: Es entsteht Chaos.

Und genau dieses Chaos wird schnell zum Problem.

Mitarbeitende fragen sich: Funktioniert das überhaupt? Warum machen wir das jetzt anders? Wer ist eigentlich zuständig? War der alte Ablauf vielleicht doch besser?

Solche Reaktionen sind nicht automatisch ein Zeichen gegen Veränderung. Sie sind zunächst eine normale Begleiterscheinung einer Übergangsphase. Entscheidend ist, dass eine Klinik erkennen kann, ob sie sich durch eine schwierige Übergangsphase bewegt – oder ob eine Veränderung tatsächlich in die falsche Richtung läuft.

Hier kommen messbare Ergebnisse ins Spiel. Viele Veränderungsprojekte definieren zwar Ziele, aber es wird nicht ausreichend ersichtlich, woran sich deren Wirkung im Klinikalltag erkennen lässt. Dann bleibt nach einigen Monaten vor allem ein Gefühl: „Irgendwie läuft es noch nicht.“ Das reicht nicht.

Wenn sich beispielsweise ein Prozess verändern soll, muss sichtbar werden, ob sich Durchlaufzeiten tatsächlich verändern, Wartezeiten sinken, Schnittstellen besser funktionieren oder unnötige Tätigkeiten zurückgehen. Ebenso wichtig können qualitative Rückmeldungen derjenigen sein, die den Prozess täglich ausführen.

Kennzahlen machen Veränderung greifbar.

Sie schaffen Orientierung – gerade dann, wenn der Alltag vorübergehend unübersichtlich wird.

Dabei geht es nicht darum, Mitarbeitende mit zusätzlichen Kennzahlen zu überfordern. Im Gegenteil: Wenige, verständliche Größen können wesentlich hilfreicher sein als umfangreiche Projektberichte. Denn wenn nach einigen Wochen sichtbar wird, dass ein bestimmter Ablauf bereits schneller funktioniert oder eine häufige Rückfrage deutlich zurückgegangen ist, wird aus einer abstrakten Veränderung ein konkreter Fortschritt.

Solche kleinen Fortschritte sind mehr als gute Nachrichten für die Projektleitung. Sie geben den Mitarbeitenden einen Grund, weiterzumachen.

Krankenhäuser verändern derzeit Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten in einer Geschwindigkeit, die viele Mitarbeitende unmittelbar im Arbeitsalltag spüren. Ambulantisierung, neue Versorgungsformen, wirtschaftlicher Druck, Digitalisierung und der zunehmende Personalmangel zwingen Kliniken dazu, Abläufe neu zu organisieren.

Dabei wird eine entscheidende Phase häufig unterschätzt: die Zeit zwischen dem Alten und dem Neuen.

Die bisherige Ordnung funktioniert nicht mehr wie gewohnt. Die neue Ordnung ist aber noch nicht eingespielt. Zuständigkeiten müssen sich neu sortieren, Abläufe werden ausprobiert, Schnittstellen funktionieren zunächst nicht reibungslos und manche Entscheidungen müssen mehrfach nachjustiert werden.

Kurz gesagt: Es entsteht Chaos.

Und genau dieses Chaos wird schnell zum Problem.

Mitarbeitende fragen sich: Funktioniert das überhaupt? Warum machen wir das jetzt anders? Wer ist eigentlich zuständig? War der alte Ablauf vielleicht doch besser?

Solche Reaktionen sind nicht automatisch ein Zeichen gegen Veränderung. Sie sind zunächst eine normale Begleiterscheinung einer Übergangsphase. Entscheidend ist, dass eine Klinik erkennen kann, ob sie sich durch eine schwierige Übergangsphase bewegt – oder ob eine Veränderung tatsächlich in die falsche Richtung läuft.

Hier kommen messbare Ergebnisse ins Spiel. Viele Veränderungsprojekte definieren zwar Ziele, aber es wird nicht ausreichend ersichtlich, woran sich deren Wirkung im Klinikalltag erkennen lässt. Dann bleibt nach einigen Monaten vor allem ein Gefühl: „Irgendwie läuft es noch nicht.“ Das reicht nicht.

Wenn sich beispielsweise ein Prozess verändern soll, muss sichtbar werden, ob sich Durchlaufzeiten tatsächlich verändern, Wartezeiten sinken, Schnittstellen besser funktionieren oder unnötige Tätigkeiten zurückgehen. Ebenso wichtig können qualitative Rückmeldungen derjenigen sein, die den Prozess täglich ausführen.

Kennzahlen machen Veränderung greifbar.

Sie schaffen Orientierung – gerade dann, wenn der Alltag vorübergehend unübersichtlich wird.

Dabei geht es nicht darum, Mitarbeitende mit zusätzlichen Kennzahlen zu überfordern. Im Gegenteil: Wenige, verständliche Größen können wesentlich hilfreicher sein als umfangreiche Projektberichte. Denn wenn nach einigen Wochen sichtbar wird, dass ein bestimmter Ablauf bereits schneller funktioniert oder eine häufige Rückfrage deutlich zurückgegangen ist, wird aus einer abstrakten Veränderung ein konkreter Fortschritt.

Solche kleinen Fortschritte sind mehr als gute Nachrichten für die Projektleitung. Sie geben den Mitarbeitenden einen Grund, weiterzumachen.