Der Fachkräftemangel im Gesundheitswesen wird häufig als Personalproblem diskutiert. Tatsächlich handelt es sich jedoch zunehmend um eine Führungs- und Organisationsaufgabe. Denn die Frage ist nicht allein, wie neue Mitarbeitende gewonnen werden können, sondern vor allem, warum bestehende Mitarbeitende bleiben.

Krankenhäuser investieren erhebliche Ressourcen in Recruiting, Personalmarketing und Arbeitgeberattraktivität. Gleichzeitig bleiben viele Einflussfaktoren auf die tägliche Arbeitszufriedenheit unverändert. Unklare Abläufe, mangelnde Abstimmung zwischen Berufsgruppen, unnötige Wartezeiten, Doppelarbeiten oder Informationsverluste verursachen Frustration und erschweren den Arbeitsalltag erheblich.

Dabei entsteht Motivation selten durch zusätzliche Anreize. Sie entsteht vor allem dann, wenn Mitarbeitende ihre Arbeit erfolgreich erledigen können.

Moderne Führung bedeutet deshalb mehr, als Ziele vorzugeben und Ergebnisse zu kontrollieren. Führung hat die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre Kompetenzen wirksam einsetzen können. Dazu gehört insbesondere die Fähigkeit einer Organisation, Probleme systematisch zu erkennen, Ursachen zu analysieren und Verbesserungen nachhaltig umzusetzen.

Genau hier liegt eine häufig unterschätzte Herausforderung: Viele Kliniken verfügen über engagierte Mitarbeitende und zahlreiche Verbesserungsideen. Was oft fehlt, ist eine gemeinsame Methode, um Probleme strukturiert zu bearbeiten und Verbesserungen dauerhaft in den Arbeitsalltag zu integrieren.

Kontinuierliche Verbesserung darf nicht vom Zufall, von Einzelpersonen oder kurzfristigen Projekten abhängen. Sie benötigt ein einheitliches Handlungskonzept, das allen Beteiligten Orientierung gibt. Erst wenn Mitarbeitende wissen, wie Probleme identifiziert, bewertet, priorisiert und gelöst werden, entsteht echte Problemlösungskompetenz.

Digitales Workflow-Management verfolgt genau diesen Ansatz. Es unterstützt Führungskräfte dabei, Verbesserung nicht als Einzelmaßnahme, sondern als festen Bestandteil der Organisationskultur zu etablieren. Mitarbeitende werden befähigt, ihre Arbeitsabläufe eigenständig zu analysieren, Schwachstellen sichtbar zu machen und Verbesserungspotenziale systematisch umzusetzen.

Das Ziel ist dabei nicht, Menschen schneller arbeiten zu lassen. Ziel ist es, Hindernisse zu beseitigen, die eine gute Arbeit erschweren. Unnötiges Suchen, Nachfragen, Telefonieren, Warten, Doppelarbeiten oder Korrekturen sind keine unvermeidbaren Begleiterscheinungen des Klinikalltags, sondern Hinweise auf Optimierungspotenziale innerhalb der Prozesse.

Prof. Dr. Michael Greiling, Leiter des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG), beschreibt diesen Zusammenhang so:

„Die Qualität von Arbeitsbedingungen hängt weniger von einzelnen Maßnahmen ab als von der Fähigkeit einer Organisation, Probleme kontinuierlich zu erkennen und wirksam zu lösen.“

Organisationen, die diese Fähigkeit entwickeln, profitieren mehrfach. Die Arbeitszufriedenheit steigt, weil Mitarbeitende ihre Arbeit als sinnvoll und beherrschbar erleben. Führungskräfte gewinnen Transparenz über tatsächliche Herausforderungen im Alltag. Gleichzeitig sinken Reibungsverluste, Fehltage und Fluktuation.

Gerade in Zeiten knapper personeller Ressourcen wird die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Fazit

Gute Arbeitsbedingungen entstehen nicht durch Einzelmaßnahmen, sondern durch eine Kultur der gemeinsamen Problemlösung. Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden befähigen, Prozesse aktiv mitzugestalten und kontinuierlich zu verbessern, schaffen die Grundlage für Motivation, Bindung und Leistungsfähigkeit. Die Zukunft erfolgreicher Kliniken wird deshalb nicht allein durch zusätzliche Ressourcen entschieden, sondern durch die Fähigkeit, vorhandene Ressourcen gemeinsam besser zu nutzen.

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Gedanken aus der Versorgungsrealität

Innovative Therapien werden heute auf Basis klinischer Studien, gesundheitsökonomischer Modelle und wissenschaftlicher Evidenz bewertet. Diese liefern wichtige Grundlagen für Zulassung, Nutzenbewertung und Market Access. Nach Auffassung des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) bleibt jedoch häufig eine entscheidende Frage unbeantwortet: Wie gut lässt sich eine Therapie tatsächlich in den klinischen Versorgungsalltag integrieren?

Zwischen theoretischen Versorgungsmodellen und der Realität in Krankenhäusern bestehen oftmals erhebliche Unterschiede. Personelle Engpässe, Zeitdruck, organisatorische Abläufe und interdisziplinäre Abstimmungen prägen den Alltag in Gesundheitseinrichtungen und beeinflussen maßgeblich, wie Innovationen umgesetzt werden können.

„Eine Therapie kann medizinisch hervorragend sein und dennoch im Versorgungsalltag auf erhebliche organisatorische Herausforderungen treffen“, erklärt Prof. Dr. Michael Greiling, Leiter des IWiG. „Der Erfolg einer Innovation entscheidet sich deshalb nicht allein in Studien oder Modellrechnungen, sondern vor allem dort, wo Versorgung tatsächlich stattfindet.“

Während gesundheitsökonomische Modelle notwendigerweise mit Annahmen arbeiten, ist die Versorgung durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet. Unterschiedliche Organisationsstrukturen, regionale Versorgungsbedingungen, personelle Ressourcen und etablierte Arbeitsabläufe führen dazu, dass sich identische Therapien in verschiedenen Einrichtungen sehr unterschiedlich in bestehende Prozesse integrieren lassen.

Nach Beobachtung des IWiG entstehen genau an dieser Schnittstelle häufig Herausforderungen, die in klassischen Bewertungsansätzen nur begrenzt berücksichtigt werden. So können zusätzliche Abstimmungsbedarfe, veränderte Verantwortlichkeiten oder neue organisatorische Anforderungen die Implementierung einer Therapie deutlich beeinflussen – unabhängig von ihrer medizinischen Wirksamkeit.

„Versorgung findet nicht unter Modellbedingungen statt, sondern unter Alltagsbedingungen“, so Greiling. „Wer Innovationen bewerten möchte, muss deshalb auch verstehen, wie Versorgung tatsächlich organisiert wird.“

Aus Sicht des IWiG gewinnt die Versorgungsrealität deshalb zunehmend an Bedeutung für den Pharma Market Access. Neben klinischer Evidenz und gesundheitsökonomischen Kennzahlen wird künftig stärker gefragt werden, wie gut sich neue Therapien in bestehende Versorgungsstrukturen integrieren lassen und welche organisatorischen Voraussetzungen dafür erforderlich sind.

Dies betrifft nicht nur Krankenhäuser, sondern ebenso Kostenträger, pharmazeutische Unternehmen und weitere Akteure im Gesundheitswesen. Denn die erfolgreiche Einführung einer Innovation hängt zunehmend davon ab, ob sie sich in bestehende Abläufe einfügt oder umfangreiche Anpassungen von Prozessen und Organisationsstrukturen erfordert.

Für das IWiG markiert diese Entwicklung einen Perspektivwechsel in der Bewertung innovativer Therapien. Nicht allein die medizinische Qualität einer Innovation entscheidet über ihren langfristigen Erfolg, sondern ebenso ihre praktische Umsetzbarkeit im Versorgungssystem.

„Die Zukunft des Market Access wird nicht nur durch Evidenz bestimmt“, erklärt Greiling. „Sie wird auch davon abhängen, wie realistisch Innovationen unter den Bedingungen des Versorgungsalltags umgesetzt werden können.“

IWiG gehört zu Deutschlands Top-Innovationschampions 2025 aus Forschung, Entwicklung und Wissenschaft gemäß der FOCUS-Business-Bestenliste des Verlags Hubert Burda Media.

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Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) beschäftigt sich mit der Analyse, Optimierung und Digitalisierung von Arbeitsprozessen im Gesundheitswesen. Ziel ist es, durch innovative Methoden und Technologien die Effizienz und Qualität medizinischer und administrativer Abläufe nachhaltig zu verbessern.

Der Fachkräftemangel in der Pflege gehört zu den größten Herausforderungen des Gesundheitswesens. Gleichzeitig steigt der Versorgungsbedarf kontinuierlich. Patienten sind älter, multimorbider und benötigen eine intensivere Betreuung. Pflegekräfte leisten unter diesen Bedingungen täglich Außergewöhnliches und sorgen trotz hoher Belastungen für eine sichere und qualitativ hochwertige Versorgung.

Dennoch entsteht im klinischen Alltag häufig ein Spannungsfeld: Die Anforderungen an die Pflege wachsen, die verfügbare Zeit für die direkte Patientenversorgung hingegen bleibt begrenzt. Ursache hierfür sind oftmals nicht die Mitarbeitenden selbst, sondern historisch gewachsene Strukturen, komplexe Abläufe und zahlreiche organisatorische Anforderungen, die sich über Jahre hinweg entwickelt haben.

Viele Arbeitsunterbrechungen entstehen beispielsweise durch Informationslücken, Medienbrüche, Abstimmungsbedarf zwischen Berufsgruppen, Wartezeiten oder nicht optimal aufeinander abgestimmte Prozesse. Für sich genommen erscheinen diese Zeitverluste oft gering. In ihrer Summe binden sie jedoch wertvolle Arbeitszeit, die an anderer Stelle für Patienten, Angehörige und die interprofessionelle Zusammenarbeit fehlt.

Die zentrale Frage lautet daher nicht nur, wie zusätzliche personelle Ressourcen gewonnen werden können. Ebenso wichtig ist die Frage, wie die vorhandene Zeit im Versorgungssystem bestmöglich genutzt werden kann.

Genau hier setzt modernes Workflow-Management an. Im Mittelpunkt steht nicht die einzelne Tätigkeit, sondern der gesamte Versorgungsprozess. Ziel ist es, Arbeitsabläufe transparent zu machen, unnötige Prozessschritte sichtbar werden zu lassen und systematisch zu beseitigen. Dadurch entsteht Freiraum für die Aufgaben, die den eigentlichen Kern professioneller Pflege ausmachen.

Der vom Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) entwickelte Workflow-Management Life Cycle verfolgt genau diesen Ansatz. Pflegekräfte analysieren ihre Arbeitsabläufe selbst, identifizieren Zeitfresser und gestalten Verbesserungen aktiv mit. Die Erfahrung zeigt: Die größten Potenziale liegen häufig nicht in zusätzlichen Ressourcen, sondern in der Reduzierung von Verschwendung innerhalb bestehender Prozesse.

Prof. Dr. Michael Greiling, Leiter des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG), formuliert es so: „Die knappste Ressource im Krankenhaus ist nicht immer das Geld, sondern meist die Zeit der Mitarbeitenden. Wer Pflege verbessern will, muss deshalb zuerst die Prozesse verbessern.“

Dabei geht es nicht um eine weitere Verdichtung der Arbeit. Im Gegenteil: Ziel ist es, unnötige Belastungen zu reduzieren und Pflegekräften mehr Zeit für ihre eigentliche Aufgabe zu verschaffen. Jede vermiedene Rückfrage, jeder gesparte Weg und jede beseitigte Doppelarbeit schafft Freiräume für die direkte Versorgung der Patienten.

Die Diskussion über die Zukunft der Pflege sollte daher um eine wichtige Perspektive erweitert werden. Neben Personalgewinnung und Finanzierung braucht es einen konsequenten Blick auf die Gestaltung der Arbeitsabläufe.

Fazit

Mehr Zeit für die Pflege entsteht nicht automatisch durch mehr Personal. Sie entsteht vor allem durch intelligente Prozesse, klare Verantwortlichkeiten und die konsequente Beseitigung von Zeitfressern im Arbeitsalltag. Kliniken, die ihre Abläufe systematisch analysieren und verbessern, schaffen nicht nur bessere Arbeitsbedingungen, sondern stärken zugleich Versorgungsqualität, Mitarbeiterzufriedenheit und Zukunftsfähigkeit. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie viel der verfügbaren Pflegezeit kommt tatsächlich beim Patienten an?

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Wenn neue Therapien bewertet werden, stehen häufig klinische Wirksamkeit, Patientennutzen und Arzneimittelkosten im Mittelpunkt. Ein entscheidender Faktor bleibt dabei jedoch oft im Hintergrund: der tatsächliche Ressourcenverbrauch im Versorgungsalltag.

Denn Therapien mit vergleichbaren klinischen Ergebnissen können sehr unterschiedliche Auswirkungen auf Personal, Prozesse und organisatorische Abläufe haben. Diese Unterschiede werden in vielen gesundheitsökonomischen Betrachtungen bislang nur teilweise sichtbar, obwohl sie die tatsächliche Belastung von Gesundheitseinrichtungen maßgeblich beeinflussen.

„Die Frage lautet nicht nur, welche Therapie wirkt, sondern auch, welche Ressourcen sie im Versorgungssystem bindet“, erklärt Prof. Dr. Michael Greiling, Leiter des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG). „Gerade bei klinisch vergleichbaren Therapieoptionen kann dieser Aspekt entscheidend für die Wirtschaftlichkeit und praktische Umsetzbarkeit einer Versorgung sein.“

Die größten Unterschiede entstehen in der Praxis häufig nicht durch das Arzneimittel selbst, sondern durch die Anforderungen, die mit seiner Anwendung verbunden sind. Zusätzliche Arztkontakte, erhöhter Pflegeaufwand, umfangreiches Monitoring, diagnostische Begleitmaßnahmen oder komplexe Koordinationsprozesse zwischen verschiedenen Berufsgruppen können den Ressourceneinsatz deutlich erhöhen. Gleichzeitig gibt es Therapien, die vergleichbare Behandlungsergebnisse erzielen und dabei bestehende Versorgungsprozesse vereinfachen oder entlasten.

Diese Fragestellungen untersucht das IWiG seit vielen Jahren mithilfe prozesskostenbasierter Analysen von Versorgungsabläufen. In zahlreichen Projekten konnte gezeigt werden, dass sich klinisch vergleichbare Therapieoptionen hinsichtlich ihres Personal-, Zeit- und Ressourcenbedarfs erheblich unterscheiden können. Die Ergebnisse machen deutlich, dass die tatsächliche Belastung von Versorgungseinrichtungen häufig erst durch die Analyse der zugrunde liegenden Prozesse sichtbar wird.

Nach Beobachtung des IWiG werden diese Unterschiede in klassischen Kostenbetrachtungen oftmals nur unvollständig erfasst. Während direkte Arzneimittelkosten transparent dargestellt werden, bleiben Auswirkungen auf Personalressourcen, Zeitaufwände und organisatorische Abläufe häufig im Hintergrund. Für Krankenhäuser und andere Gesundheitseinrichtungen können jedoch genau diese Faktoren erhebliche wirtschaftliche und organisatorische Konsequenzen haben.

„Die eigentlichen Kosten einer Therapie entstehen nicht ausschließlich durch ihren Preis“, so Greiling. „Sie entstehen auch durch die Ressourcen, die für ihre Umsetzung benötigt werden.“

Vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels gewinnt diese Perspektive zusätzlich an Bedeutung. Personalressourcen entwickeln sich immer stärker zu einem begrenzenden Faktor der Versorgung. Jede zusätzliche Tätigkeit, jeder zusätzliche Abstimmungsprozess und jede weitere Dokumentationsanforderung beanspruchen Kapazitäten, die an anderer Stelle nicht mehr zur Verfügung stehen.

Aus Sicht des IWiG wird die Analyse von Ressourcenverbräuchen künftig eine wesentlich größere Rolle in der gesundheitsökonomischen Bewertung innovativer Therapien spielen. Neben klinischen und finanziellen Parametern sollte stärker untersucht werden, welche Auswirkungen neue Behandlungsansätze auf Arbeitsabläufe, Personalbindung und Versorgungsprozesse haben.

Für Pharmaunternehmen, Kliniken und Kostenträger entsteht dadurch eine erweiterte Entscheidungsgrundlage. Neben Wirksamkeit, Sicherheit und direkten Kosten können auch Auswirkungen auf Personalbindung, Arbeitsabläufe und organisatorische Belastungen systematisch berücksichtigt werden. Dies ermöglicht eine umfassendere Bewertung des tatsächlichen Nutzens innovativer Therapien im Versorgungsalltag.

„Die Zukunft der Gesundheitsökonomie liegt nicht allein in der Betrachtung von Kosten und Outcomes“, erklärt Greiling. „Sie liegt auch im Verständnis der Ressourcen, die für eine hochwertige Versorgung tatsächlich benötigt werden.“

Aus Sicht des IWiG wird die Transparenz über Ressourcenverbräuche zu einer der zentralen Herausforderungen zukünftiger Nutzenbewertungen. In einem Gesundheitssystem, das zunehmend durch Fachkräftemangel, steigende Fallkomplexität und wirtschaftlichen Druck geprägt ist, reicht die Betrachtung von Wirksamkeit und Kosten allein nicht mehr aus. Entscheidend wird die Frage, welche Ressourcen für die Umsetzung einer Therapie tatsächlich benötigt werden und wie nachhaltig diese im Versorgungsalltag bereitgestellt werden können.

Das IWiG ist überzeugt, dass die systematische Analyse von Ressourcenverbräuchen künftig zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor im Pharma Market Access wird. Denn je stärker Gesundheitssysteme unter Personal- und Kostendruck geraten, desto wichtiger wird die Frage, welche Therapie nicht nur wirksam ist, sondern auch mit den vorhandenen personellen und organisatorischen Ressourcen dauerhaft tragfähig umgesetzt werden kann.

IWiG gehört zu Deutschlands Top-Innovationschampions 2025 aus Forschung, Entwicklung und Wissenschaft gemäß der FOCUS-Business-Bestenliste des Verlags Hubert Burda Media.

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Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) beschäftigt sich mit der Analyse, Optimierung und Digitalisierung von Arbeitsprozessen im Gesundheitswesen. Ziel ist es, durch innovative Methoden und Technologien die Effizienz und Qualität medizinischer und administrativer Abläufe nachhaltig zu verbessern.

Der Pflegeberuf genießt in der Gesellschaft ein hohes Ansehen. Kaum eine Berufsgruppe wird so stark mit Verantwortung, Menschlichkeit und Engagement verbunden wie die Pflege. Umso bemerkenswerter ist die Diskrepanz zwischen der positiven Wahrnehmung des Berufsbildes und der häufig deutlich kritischeren Bewertung des eigenen Arbeitsplatzes durch die Beschäftigten selbst.

Wenn Pflegekräfte über ihre Arbeitsbedingungen sprechen, geht es längst nicht nur um Vergütung oder Personalschlüssel. Ein zentraler Faktor ist die erlebte Wertschätzung im Arbeitsalltag. Viele Mitarbeitende wünschen sich mehr Mitsprache, mehr Gestaltungsmöglichkeiten und eine stärkere Einbindung in Entscheidungen, die ihre tägliche Arbeit unmittelbar betreffen.

Wertschätzung zeigt sich nicht in Leitbildern oder gelegentlichen Dankesbekundungen. Sie wird dort sichtbar, wo Mitarbeitende ihre Erfahrung einbringen können, ihre Ideen ernst genommen werden und sie aktiv an Verbesserungen mitwirken dürfen. Wer jeden Tag am Patienten arbeitet, kennt die Herausforderungen, Schwachstellen und Verbesserungspotenziale der Prozesse meist besser als jede externe Analyse.

Genau hier setzt modernes Workflow-Management an. Pflegekräfte werden befähigt, ihre Arbeitsabläufe systematisch zu analysieren, Probleme sichtbar zu machen und Lösungen aktiv mitzugestalten. So lassen sich Zeitfresser eliminieren wie unnötig suchen, laufen, telefonieren, nachfragen, warten, etwas holen, doppelt machen oder korrigieren. Kontinuierliche Verbesserung wird dadurch nicht als zusätzliches Projekt verstanden, sondern als Bestandteil der täglichen Arbeit.

Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt: Dort, wo Mitarbeitende Verantwortung für die Weiterentwicklung ihrer Prozesse übernehmen können, verändern sich nicht nur die Abläufe. Auch Motivation, Identifikation und Zufriedenheit steigen spürbar. Aus Betroffenen werden Beteiligte. Aus Kritik entstehen Verbesserungsvorschläge. Aus Frustration entsteht Gestaltungswille.

Prof. Dr. Michael Greiling, Leiter des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG), formuliert es so: „Wertschätzung entsteht dort, wo Menschen die Möglichkeit erhalten, ihre Arbeit aktiv mitzugestalten und ihre Kompetenzen wirksam einzubringen.“

Eine besondere Rolle spielen dabei Qualifizierung und Weiterbildung. Wer erfolgreiche Methoden zur Analyse und Optimierung von Prozessen erlernt und praktisch anwenden kann, gewinnt nicht nur fachliche Kompetenzen, sondern auch Sicherheit im Umgang mit Veränderungen. Mitarbeitende werden zu aktiven Gestaltern ihrer Arbeitswelt und erleben unmittelbar, wie ihre Beiträge Wirkung entfalten.

In Zeiten von Fachkräftemangel und wachsender Arbeitsverdichtung wird dieser Faktor zunehmend zum Wettbewerbsvorteil. Kliniken, die Beteiligung fördern, Eigenverantwortung stärken und Verbesserungskompetenz systematisch entwickeln, schaffen attraktivere Arbeitsplätze und erhöhen ihre Chancen, qualifizierte Mitarbeitende langfristig zu binden.

Fazit

Mehr Wertschätzung für Pflegekräfte bedeutet mehr als Anerkennung für geleistete Arbeit. Echte Wertschätzung zeigt sich darin, Mitarbeitenden Vertrauen, Verantwortung und Gestaltungsspielräume zu geben. Wer Pflegekräfte aktiv in die Verbesserung von Prozessen einbindet, stärkt nicht nur die Organisation, sondern auch Motivation, Identifikation und berufliche Zufriedenheit. Die Zukunft der Pflege entscheidet sich deshalb nicht allein am Bett des Patienten, sondern auch daran, wie ernst Kliniken die Ideen und Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden nehmen.

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Impulse aus Forschung, Wissenschaft und Praxis – Innovationen im klinischen Workflow-Management

Die Diskussion über den Fachkräftemangel in der Pflege wird häufig auf die Frage reduziert, wie zusätzliches Personal gewonnen werden kann. Dabei wird ein entscheidender Hebel oft übersehen: die konsequente Entlastung der vorhandenen Pflegekräfte durch bessere Prozesse, klare Strukturen und den gezielten Einsatz unterstützender Systeme.

Hinzu kommt ein Aspekt, der in vielen Kliniken noch immer unterschätzt wird: Pflegeentlastende Maßnahmen sind längst nicht mehr ausschließlich eine organisatorische Entscheidung, sondern auch gesundheitspolitisch und wirtschaftlich relevant.

Der Gesetzgeber hat die Bedeutung solcher Maßnahmen ausdrücklich anerkannt. Bereits mit dem Pflegepersonal-Stärkungsgesetz wurden finanzielle Anreize geschaffen, um Pflegekräfte von nichtpflegerischen Tätigkeiten zu entlasten. Dazu zählen beispielsweise digitale Dokumentations- und Kommunikationslösungen, Service- und Stationsassistenzmodelle, administrative Unterstützungssysteme oder organisatorische Verbesserungen der Arbeitsabläufe.

Mit dem Budgetjahr 2025 wurden die Rahmenbedingungen neu geregelt. Während entsprechende Maßnahmen zuvor individuell nachgewiesen und vereinbart werden mussten, werden pflegeentlastende Maßnahmen im Pflegebudget pauschal mit 2,5 Prozent des Pflegebudgets berücksichtigt. Gleichzeitig richtet sich das Pflegebudget stärker auf die pflegerischen Kernaufgaben aus.

Diese Entwicklung verdeutlicht einen wichtigen Perspektivwechsel: Nicht die Finanzierung steht im Mittelpunkt, sondern die Frage, welche Maßnahmen Pflegekräfte tatsächlich spürbar entlasten und ihnen mehr Zeit für die Patientenversorgung verschaffen.

Gerade deshalb gewinnt die gezielte Analyse von Arbeitsabläufen weiter an Bedeutung. Kliniken müssen heute genauer denn je prüfen, welche Tätigkeiten tatsächlich pflegerische Wertschöpfung erzeugen – und wo Zeit und Ressourcen durch nicht wertschöpfenden Tätigkeiten wie unnötig suchen, laufen, telefonieren, nachfragen, warten, etwas holen, doppelt machen oder korrigieren verloren gehen.

Workflow-Management wird damit zunehmend zu einem strategischen Instrument, um Pflege wirksam zu entlasten, Ressourcen sinnvoll einzusetzen und gleichzeitig die Qualität der Versorgung zu sichern.

Prof. Dr. Michael Greiling, Leiter des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG), formuliert es so: „Pflege braucht nicht nur mehr Ressourcen, sondern vor allem bessere Rahmenbedingungen, damit vorhandene Ressourcen wirksam eingesetzt werden können.“

Die Erfahrungen aus zahlreichen Projekten zeigen, dass sich Investitionen in pflegeentlastende Maßnahmen mehrfach auszahlen. Prozesse werden stabiler, Kommunikationswege kürzer und Verantwortlichkeiten klarer. Gleichzeitig steigen Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Bindung an die Organisation. Die gewonnene Zeit kommt dort an, wo sie am dringendsten benötigt wird: bei den Patientinnen und Patienten.

Pflegekräfte wünschen sich keine komplizierteren Systeme oder zusätzliche Dokumentationspflichten. Sie wünschen sich funktionierende Abläufe, Verlässlichkeit im Arbeitsalltag und ausreichend Zeit für professionelle Pflege. Genau hier setzt modernes Workflow-Management an.

Fazit:

Pflegeentlastung ist keine Frage zusätzlicher Bürokratie oder einzelner Projekte. Sie ist eine strategische Aufgabe moderner Organisationsentwicklung. Workflow-Management liefert hierfür den methodischen Rahmen, um Prozesse transparent zu gestalten, Verschwendung zu reduzieren und die Arbeitsbedingungen nachhaltig zu verbessern.

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Die Zukunft des Gesundheitswesens entsteht nicht immer am eigenen Schreibtisch oder zwischen dicht getakteten Klinikterminen. Innovation braucht Freiräume – Orte, an denen neue Perspektiven entstehen können, an denen diskutiert, gedacht und weiterentwickelt wird. Genau aus diesem Grund trifft sich unser Team des IWiG Instituts inzwischen regelmäßig in einem "Kreativraum“ des einsA in Dülmen – mitten im Münsterland.

Seit vielen Jahren beschäftigen wir uns mit der Frage, wie Prozesse im Gesundheitswesen verbessert werden können. Dabei geht es um weit mehr als reine Digitalisierung. Im Mittelpunkt stehen Menschen, Arbeitsabläufe und die Herausforderung, medizinische Qualität, Wirtschaftlichkeit und Entlastung der Mitarbeitenden sinnvoll miteinander zu verbinden.

Unsere Arbeit reicht von Prozess- und Workflow-Management in Kliniken über digitale Analyse- und Steuerungssysteme bis hin zur gesundheitsökonomischen Forschung. Themen wie Ambulantisierung, Ressourcensteuerung, Prozesskostenanalysen oder die Bewertung innovativer Therapien gewinnen dabei zunehmend an Bedeutung.

Gemeinsam mit Kliniken, Wissenschaftlern, Krankenkassen, kirchlichen Einrichtungen, Unternehmen aus der Pharma- und Medizinproduktebranche sowie weiteren Partnern entwickeln wir Methoden und Lösungen, mit denen komplexe Abläufe sichtbar, messbar und nachhaltig verbessert werden können. Dabei entstehen nicht nur Forschungsprojekte, sondern zunehmend auch interdisziplinäre Netzwerke und neue Formen der Zusammenarbeit.

Gerade für diese kreative Entwicklungsarbeit bietet das einsA Dülmen eine besondere Atmosphäre. Der bewusste Abstand zum klassischen Büroalltag eröffnet neue Denkweisen und schafft Raum für konzentrierten Austausch. Hier entstehen Ideen, Konzepte und strategische Weiterentwicklungen, die später in Projekten, Forschungsarbeiten oder digitalen Lösungen ihren Weg in die Praxis finden.

Besonders schätzen wir die offene und inspirierende Umgebung. Kreative Prozesse benötigen Kommunikation, Ruhe und manchmal auch den Perspektivwechsel. Das einsA verbindet genau diese Eigenschaften auf eine sehr angenehme Weise.

Es ist ein schönes Zeichen, dass innovative Themen des Gesundheitswesens nicht ausschließlich in großen Metropolen entstehen müssen. Auch in Dülmen entstehen Impulse, die weit über die Region hinauswirken können. Wir freuen uns darauf, diesen Weg weiterzugehen – mit neuen Ideen, neuen Projekten und einem Umfeld, das Kreativität und Zusammenarbeit fördert.

IWiG gehört zu Deutschlands top Innovationschampions 2025 aus Forschung / Entwicklung / Wissenschaft, gemäß FOCUS-Business Bestenliste des Verlags Hubert Burda Media.

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Das Institut für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) beschäftigt sich mit der Analyse, Optimierung und Digitalisierung von Arbeitsprozessen im Gesundheitswesen. Ziel ist es, durch innovative Methoden und Technologien die Effizienz und Qualität medizinischer und administrativer Abläufe nachhaltig zu verbessern.

Der Pflegenotstand wird seit Jahren diskutiert. Gleichzeitig erleben Pflegekräfte im Alltag weiterhin genau jene Belastungen, die den Beruf zunehmend unattraktiv machen: Arbeitsverdichtung, hoher Dokumentationsaufwand, Personalmangel sowie das Gefühl, den eigenen Ansprüchen an gute Patientenversorgung nicht mehr gerecht werden zu können.

Dabei liegt das Problem häufig nicht allein im Personalschlüssel. Viele Belastungen entstehen durch unklare Abläufe und ineffiziente Prozesse mit nicht wertschöpfenden Tätigkeiten wie unnötig suchen, laufen, telefonieren, nachfragen, warten, etwas holen, doppelt machen oder korrigieren.

Hier sollte modernes Workflow-Management ansetzen. Denn bessere Arbeitsbedingungen entstehen vor allem durch reibungslose Prozesse ohne Schrottzeiten und mit klaren Verantwortlichkeiten. Ziel muss es sein, Freiräume für die eigentliche pflegerische Tätigkeit zurückzugewinnen: die Versorgung, Betreuung und Begleitung von Patienten.

Prof. Dr. Michael Greiling, Leiter des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG), formuliert es so: „Pflegekräfte scheitern selten an ihrer Motivation – sondern an Zeitfressern, die längst zu einem stillen Produktivitätskiller im Gesundheitswesen geworden sind.“

Kliniken müssen dazu übergehen, Arbeitsabläufe aus Kundensicht zu betrachten. Aus der Perspektive von Patienten und Mitarbeitenden vor Ort als interner Kunde zeigt sich, wo Zeit verloren geht, wo Schnittstellen nicht funktionieren und wo Belastungen entstehen, die vermeidbar wären.

Der vom IWiG entwickelte Workflow-Management Life Cycle verfolgt genau diesen Ansatz. Mithilfe standardisierter Methoden und einer webbasierten Steuerung können Mitarbeitende Verbesserungspotenziale eigenständig identifizieren, priorisieren und bearbeiten. Prozesse werden transparent dargestellt, Probleme sichtbar gemacht und Maßnahmen strukturiert umgesetzt. Dadurch entsteht nicht nur mehr Effizienz, sondern auch mehr Beteiligung, Eigenverantwortung und Akzeptanz im Veränderungsprozess.

Ziel ist die Entlastung der Mitarbeitenden, nicht der Personalabbau. Es geht darum, unnötige Tätigkeiten konsequent zu reduzieren und Arbeitszeit wieder dort verfügbar zu machen, wo sie den größten Nutzen erzeugt – beim Patienten.

Denn die Zukunft der Pflege entscheidet sich nicht allein am Bett des Patienten — sondern in den Prozessen dahinter.

Fazit:

Wer Pflege nachhaltig stärken will, muss Verschwendung reduzieren, Prozesse vereinfachen und Mitarbeitende aktiv in Verbesserungen einbinden. Workflow-Management wird damit nicht nur zum Organisationsinstrument, sondern zu einem entscheidenden Faktor für attraktive Arbeitsbedingungen, Qualität der Versorgung und langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Kliniken.

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